Colombia es referente a nivel mundial por la calidad de sus empresas familiares: una compañía nacional tiene el título de una de las mejores del mundo. Por décadas han sabido mantenerse unidos, delegar el poder cuando llega el momento y combatir su principal reto: ellos mismos.

Una empresa colombiana recibió en septiembre el premio IMD Global Family Business 2022, galardón que destaca el trabajo de las empresas familiares del mundo. Se trata de Carvajal, la caleña fundada en 1904 por Manuel Carvajal, que pasó de imprimir directorios telefónicos, a ser una holding latinoamericana con presencia en 12 países y participación en tres sectores: papel y empaque, tecnología y bienes raíces.

 

 

Para Luis María Huete, profesor del IESE Business School y experto en empresas familiares, el de Carvajal es un caso de éxito porque ha hecho su relevo generacional, manteniendo su propósito y adaptándose a los nuevos contextos empresariales.
“Un cambio generacional puede llegar a ser brillante cuando tres generaciones familiares conviven armoniosamente en distintas etapas: la más joven aprendiendo a hacer, la segunda enseñando a hacer y la primera dejando de hacer”, explica el experto.

Ford, Louis Vuitton y Walmart son algunas de las empresas familiares exitosas. Mientras que Colombia tiene una larga lista de empresas de este tipo y que se han mantenido por más de 50 años: Ramo, Alquería, Recamier, Frisby y Crepes & Waffles son algunas.

El camino no es fácil. Para Santiago Molano, director de Nuevos Negocios de Ramo y nieto del fundador de la firma, “los problemas que se generan en la empresa trascienden al ámbito familiar y pueden lastimar las relaciones”.

En 2014, luego de 64 años de fundada, Productos Ramo sufrió su primera y única gran crisis, que le costó $25.000 millones y al menos 350 despidos. “Nos afectó, como suele pasar con este tipo de situaciones. Pero como familia, la manejamos muy profesionalmente. Entendimos que había que darle más fortaleza al gobierno corporativo y traer conocimiento externo para enfrentarnos a lo que estábamos viviendo. Ahora podría decir que nos ayudó a crecer y a tener una visión más clara de cómo manejar la compañía”, recordó el ejecutivo en entrevista con Forbes.

Al respecto, Luis María Huete menciona que recibir ejecutivos externos en sus directorios es uno de los pasos que más les cuesta dar a las empresas, pero que puede terminar salvando su historia. “Esto es lo mejor cuando se alcanza cierto tamaño, por ejemplo 20 millones de dólares de facturación: abrir la junta directiva a personas competentes, con experiencia en gobernanza y capaces de integrar a la familia con el negocio”, indicó.

A Ramo esta estrategia le funcionó: actualmente produce 600.000 unidades diarias de su marca insignia, el Chocorramo, tiene una planta de 3.000 colaboradores y exporta a países como Estados Unidos, Australia y Canadá.

 

¿Qué las hace exitosas?

La tercera parte de las empresas del índice S&P500, uno de los índices bursátiles más importantes de Estados Unidos, son consideradas empresas de familia, es decir, que una familia es propietaria de una parte considerable de las acciones y que puede influir en la designación del CEO y la junta. La cifra no es despreciable y demuestra que las organizaciones de base familiar pueden llegar tan lejos como se quiera.
Para Huete hay cuatro puntos diferenciales en las firmas familiares: 1) quieren permanecer unidas, 2) tienen estructuras de gobernanza innovadoras, 3) hacen a su capital humano parte de la estructura familiar y 4) tienen planes claros de sucesión y retiro.

Además, en una empresa familiar el sentido de propiedad que existe entre los dueños “fomenta una visión de largo plazo que suele incluir un propósito noble y empodera a los empleados”. Las compañías de familia construyen relaciones de respeto y confianza mutua, más allá de los negocios. “Siempre que la familia propietaria sea sana emocionalmente, las empresas familiares pueden hacerlo mucho mejor que las no familiares”, agrega el experto.

Cuando llega la hora de crecer internacionalmente, “las empresas que perduran son las que no se obsesionan con el tamaño, procuran tener poca deuda, dominan categorías (aunque sea pequeñas) del mercado, hacen de la confianza el eje principal de su estrategia y eligen con buen criterio a los sucesores y directivos claves”.

 

Los retos

Pero no todo es color de rosa y también hay dificultades. La más común tiene que ver con las malas relaciones entre sus miembros. Una rivalidad entre hermanos, por ejemplo, inició dos de las principales empresas de calzado del mundo: Adidas y Puma. Los hermanos Adolf y Rudolf Dassler separaron su negocio y establecieron fábricas a parte en su ciudad de origen; hijos y nietos entraron en la pelea.

En Latinoamérica, los hermanos Fernando y Eduardo Belmont separaron sus caminos para dar origen a una de las luchas empresariales más importantes del hemisferio: Yanbal vs. Belcorp (L’BEL, Ésika y Cyzone).

Para Luis María Huete, hay tres problemas que suelen deteriorar a las empresas familiares: 1. El nice living owner, 2. La figura del power-holder, y 3. La ‘trampa familiar’.

El primero hace referencia al encanto de ‘ya tengo suficiente dinero para vivir muy bien’, explica Huete. Esa es una de las razones para vender y dejar de luchar por la compañía. El power-holder, por su parte, habla de los fundadores a quienes no les gusta compartir el poder ni creen en la utilidad de crear buenos equipos con los que compartir decisiones. “Su obsesión por el trabajo hace que descuiden las relaciones familiares y que exista división entre sus hijos, lo cual complica la sucesión y acaba generando toxicidad en la empresa y en la familia”, puntualiza.

El último reto es superar la ‘trampa familiar’, que consiste en no reconocer que en ocasiones la complejidad del negocio supera a las capacidades de liderazgo que tiene la familia propietaria. Cuando esto ocurre, la estructura familiar no da entrada a miembros externos que participen en la gestión y gobernanza, o autorizan hacerlo, para después sabotearlos consciente o inconscientemente.

 

Fuente: Forbes Colombia

https://forbes.co/2022/11/10/capital-humano/familia-que-emprende-unida permanece-unida/